Статьи

17.12.2013

Мотивация в турбулентной среде

Мотивация в турбулентном бизнесе.

 

История, пришедшая с Запада.

Наверное, мало в науке управления людьми понятий, вокруг которых было бы накручено мифов больше, чем вокруг мотивации.  Задолго до Мак-Грегора, с его замечательными идеями об управлении, опубликованными в 1960 году в его «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»), любой надсмотрщик рабов в Риме знал, что рабы ленивы и нерадивы и без хорошей дубины работа встанет.  Мак-Грегор, наряду с теорией Х, которая утверждала, что средний человек не любит трудиться и, по возможности, всячески избегает работы, провозгласил теорию Y, согласно которой для человека  работать, так же естественно, как  отдыхать или играть. Откуда следовало,  что можно действовать не только мягкими и жесткими формами принуждения. Можно стимулировать сотрудников, давая возможность самореализации, помогая раскрывать свои способности и позволяя брать на себя ответственность. Эти два подхода, описанные Мак-Грегором, и составляли в те годы, так называемую, американскую модель.

История, пришедшая с Востока.

До своей кончины в 1964 г. Мак-Грегор, работу которого продолжил Уильям Оучи, работал над теорией Z .  В ней в 1981 году Оучи провозгласил подход, основанный на заботе компании о своих работниках, называемый японской моделью. Главной ценностью организации в ней объявлен человек и утверждалось, что именно от него зависит, добьется организация успеха или погибнет. Мотивация включала в себя пожизненную занятость, медленный карьерный рост и решения на основе консенсуса. Согласно теории Z, в ответ компания получала преданность и активную заботу о достижении высокого качества.

И другие истории.

В это время разнообразные теории сыпались как из рога изобилия. Отдельного упоминания заслуживают: теория ожиданий Врума, психологический контракт, теория проектирования работ и теория Герцберга.

Теория ожиданий подчеркивает особую важность таких связей как «затраты труда—результаты» и   «результаты — вознаграждение».  Если  вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого, это мотивирует его к работе.  Неожиданные же поощрения столь неуместны, сколь и наказания.

Теория психологического контракта говорит о наборе не прописанных и не озвученных взаимных ожиданий у каждого члена организации. Утверждается, что любые его нарушения со стороны организации оказывают чрезвычайно демотивирующий эффект. Поскольку нарушить то, что не только не прописано, но даже и не озвучено, чрезвычайно легко, рецепт состоит, в том,  чтобы если не прописывать, то хотя бы внятно проговаривать как можно больше взаимных ожиданий.

Теория проектирования работы Хэкмана и Олдхэм утверждает, что отношение людей к работе зависит от того, какие эмоции эта работа вызывают у людей. Наиболее важными считаются ощущение значимости выполняемой работы, чувство ответственности за результаты, знание результатов и гордость за их достижение. Все это зависит от следующих характеристик выполняемой работы:  разнообразие умений и навыков, целостность работы, важность работы, автономность, обратная связь. При этом особенно подчеркивается, что первые три  параметра, в принципе, могут компенсировать друг друга. А вот отсутствие автономности или не качественная обратная связь снижает мотивацию просто катастрофически.

Особой любовью среди руководителей, во всяком случае на словах, пользуется теория Герцберга. Вероятно потому, что она утверждает, что деньги не мотивируют. Герцберг разделил все факторы на две большие категории. Удерживающие на работе или гигиенические  и мотивирующие к работе. Действительно, если мыть руки – здоровее не станешь, а вот если не мыть – точно заболеешь.  К гигиеническим факторам отнесена, в том числе и зарплата. Если просто увеличить зарплату, человек если и станет работать лучше, то ненадолго. А если уменьшить – станет работать хуже или уйдет. Мотивирует же чувство достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста. Теория прекрасно работает, несмотря на то, что была получена путем опроса 200 высокооплачиваемых сотрудников одной компании и, вообще-то, ни о чем, кроме того, что в этой компании людей не мотивировали деньги или условия труда, не говорит. Существует даже специальный опросник, позволяющий определить индивидуальный мотивационный профиль конкретного человека. Я им как-то воспользовался в отношении своих сотрудников. Небеса были ко мне благосклонны, и я смог обеспечить каждому то, что их мотивировало. Это было формальное признание заслуг, признание неформального лидерства и автономия. Примерно пару лет после этого мои парни так рвались в бой, что их приходилось, скорее, сдерживать. Основная проблема этого подхода в том, что индивидуальный профиль у каждого свой… а корпоративные правила одни на всех.

Жизнь, зачастую, проще мудреных теорий

Работают ли сейчас, в условиях высокой турбулентности и власти потребителя, все эти правила? Да, работают. Иногда. В некоторых ситуациях. С некоторыми сотрудниками. Однако, проработав восемнадцать лет в качестве члена совета директоров и прилично изучив больше двухсот организаций, обучая их директоров и менеджеров в качестве тьютора факультета менеджмента Открытого Университета Великобритании, я внезапно осознал, что, возможно, мотивация – это намного проще, чем кажется.

Конечно, гигиенические факторы Герцберга должны, более или менее, удовлетворяться. Очевидно, достижения и самореализация мотивируют. Но я хотел бы сосредоточиться на очень узком, но очень действенном инструменте – оплате труда. Я глубоко убежден, что серьезный перекос в этой части, почти невозможно компенсировать ни какими другими способами.

Давайте задумаемся, для чего организации нужна система мотивации и чем, на самом деле, является. Мотивация – это  инструмент управления поведением сотрудников, который должен приводить к тому, что они осознанно стремились к достижению целей своей компании. Несмотря на простоту этого утверждения, в нем масса «подводных камней».

Прежде всего, у компании должны быть ясно и непротиворечиво сформированы цели. Если нечего достигать, не на что и мотивировать.  

Второй элемент – осознанно. Так уж устроен мир, что осознанность – прерогатива взрослых людей. Поэтому в мотивации не может быть места тому, что делает взрослых людей детьми. Например, штрафам. Как вы понимаете, штраф – это наказание. А наказание – это то, чему отчаявшиеся взрослые подвергают детей. Страхом наказания можно заставить ребенка делать то, что вы хотите. Но осознанного, отвечающего за свои поступки взрослого из него не вырастет. Если вы хотите видеть своими сотрудниками взрослых, ответственных людей, забудьте о штрафах.

Ну и последнее. Неужели кто-то искренне считает, что можно как то заставить, уговорить, мотивировать взрослого человека достигать чужих целей? Лучше всего люди достигают своих целей. В построение светлого будущего на территории своей отдельно взятой  квартиры, они, зачастую, достигают поразительных результатов. Идеальная система мотивации должна так выстроить систему показателей для каждого уровня, чтобы лучшим способом достижения сотрудниками своих личных целей, было достижение целей компании.

С другой стороны, организация оплачивает нам наш труд постфактум. Выдавая нам, таким образом, обратную связь. Этим организация показывает нам, насколько высоко она оценивает сделанное нами. Существует несколько простых правил хорошей обратной связи. В частности, совершенно бесполезно и демотивирующе указывать человеку на то, что он не в состоянии исправить. 

Не удивительно, что если оплата труда сотрудника зависит от того, на что он не может влиять, сотрудник будет демотивирован. Какой бы справедливой не казалась такая система его руководителю. Тем не менее, значительная часть топ-менеджеров, членов советов директоров и высших руководителей получают именно такого рода обратную связь.  Давайте рассмотрим структуру делегирования полномочий в  организации. Владелец организации делегирует генеральному директору ресурсы. Единственное, что может обеспечить директор для владельца и что важно для последнего  – отдача на вложенный капитал. В кратко, средне и долгосрочной перспективе. Поэтому, мотивирующие показатели для генерального директора – это прибыль и ROCE. В свою очередь генеральный директор осуществляет делегирование остальным директорам на уровне целей. У маркетингового директора это может быть доля рынка, прирост числа покупателей, количество повторных покупок, длина и сумма разовой покупки.  Для директора по безопасности, к примеру, снижение числа краж и утечек. И так далее. Собственно, основная задача генерального директора и заключается в разработке стратегии развития и системы такого рода показателей, чтобы достигая своих целей, подразделения достигали его цели. Попытка генерального директора напрямую «замотивировать» всех функциональных директоров на прибыль, есть не что иное, как попытка снять с себя груз ответственности. Чаще всего это происходит в том случае, если владелец сам является генеральным директором. Нести двойной груз ответственности тяжело… и часть ответственности сваливается вниз. Обычно, под высокопарные лозунги, что «все члены совета директоров отвечают за прибыль». Зачастую, функциональные директора делают все тоже самое и под теми же лозунгами. Очень скоро и совет директоров и все менеджеры оказываются в едином хоре. Демотивированные сотрудники или перепихивают ответственность за неудачи друг на друга или единодушно уверяют, что в текущих обстоятельствах сделать больше невозможно.

Откуда мораль:

Мотивация – это инструмент воздействия и элемент обратной связи. Оставьте идеи отмщения за грехи или достижения справедливости. Думайте о том, какого поведения сотрудников вы хотите добиться. Мотивация – это элемент обратной связи. Она подчиняется всем тем же правилам, что любая обратная связь. Поэтому связывайте ее только с тем, чем управляет сотрудник.

 


Возврат к списку